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革新管理模式 創新工作方法

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管理資訊
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發布時間:
2016/01/12
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  近期幾次的例會上,彭總對集團管理工作提出了一系列新的要求。彭總指出,公司正經歷著由小到大、由弱到強的發展過程,這是企業發展壯大后必經的階段,也是思維理念革新進步的階段。在這一轉型過程中,企業管理理念和管理手段必將同步變化,并涉及到管理模式和策略方法的“加”與“減”。

  一、管理理念:工作重心的“加”與“減”

  管理理念的革新是對管理工作的再認識、再領悟,也是對管理概念的重新定義。而經營重心與管理重心的轉變,又是對理念革新的最好詮釋。

  1、經營重心:加強質量建設,減少數量擴張

  十三五規劃即將執行,中國經濟發展將進入全面調整時期。集團的發展戰略依托于國家經濟戰略,經濟形勢在變化,市場導向也在變化,伴隨經濟和市場模式的轉型,我們集團的發展也將躍入一個新的階段。

  在此,彭總明確指出:十三五規劃是注重“質”的規劃,我們必須認清大趨勢、大方向,緊跟時代潮流,才能有所提升和發展。未來,集團也將步入新階段,要從粗放的、無節制的發展模式轉變為精細的、有節制的發展模式, 即從“以量為核心”到“以質為核心”的發展轉型過程。

  轉型是一項舉措,更是一個過程:首先,集團的產業鏈日益完整,已具備向“質”轉型的前提條件;其次,集團各領域都已有完整的管理和技術儲備,具備進一步提高的潛力。如:在技術方面,可繼續發揮傳統技術優勢和創新效能。在管理方面,應推行以量化為核心的管理方式。在管理主體方面,加快形成以法人公司、獨立生產單元、各職能部門為核心的結構布局。再次,集團未來發展戰略將主要集中在兩個方面:第一,精耕現有產業鏈。在下一個五年里,把現有產品和工藝做精做細,不再盲目上馬新項目。第二,打造品牌效應。提升現有藥物的質量層級,推出一批優秀產品進入市場,使之成為真正具有創新力和品牌效應的產品。

  2、管理重心:加強職能下沉,減少權限集中

  管理重心下沉,意味著管理模式的扁平化。它有別于傳統金字塔型(集中型)管理結構,是一種緊湊干練、向基層傾斜的扁平型組織結構。由于在提高管理效率方面效果顯著,所以扁平化管理也是現代管理的發展方向。

  就管理重心問題,彭總闡釋道:今后,集團要從“集中式”管理模式逐漸轉變為“下沉式”管理模式,即把生產、質量、安全環保、設施設備等方面“下沉”到基層一線,而集團則將主要精力放在戰略、策劃、計核和監察方面。這就好比一棵大樹,它的根須越是深入地基、扎牢于地底,越能吸收養分并穩固生長。“下沉式”管理模式,將是未來集團管理的大方向,基層管理人員要積極適應。

  推行“下沉式”管理模式,需建立配套措施:首先,建立以法人公司為核心的管理體系,并制定分工明確、統籌協調的崗位職責條例,即法人公司負責具體管理事務,集團負責產業鏈的調整與整合;其次,繼續推行中高層管理人員量化考核政策,即以利潤、產量為基礎對生產類管理人員進行考核,以各部門為核心對非生產類管理人員進行考核。總之,推行扁平化管理模式的宗旨是要在分工的基礎上要效率,在統籌的基礎上促穩健。

  二、管理手段:軟硬件資源的“加”與“減”

  “人無全才,唯善用爾”。管理者若善于運用現有的一切軟硬件資源,通過取長補短達到增補效應,無疑是最簡單有效的管理手段和行為準則。

  1、硬件資源:加強限制性規范,減少操作自由度

  當前,集團已建立起覆蓋多個產品、各個環節的完整產業鏈,實現了各生產單元的戰略整合和有機協同。但要保持產業鏈的良性循環,促進各環節的健康發展,還須對規范化管理提出更高要求。

  關于規范化管理,彭總指出:過去,我們曾寄希望于提高員工素質,如寄希望于員工在開啟一個閥門后,仍記得關閉它。但我們很多員工卻做不到這一點,原因就在于工作特點不允許或責任心不到位。但是,我們不應把責任推給員工,而應在改進管理上下功夫。例如,盡量縮小個人支配空間、積極采取數控操作等。富士康的工廠車間,它的流水線和操作動作都是固定的,并輔以嚴格的操作規范,通過壓縮個人自由發揮的空間,提高了現場管控的規范性和穩定性。富士康之所以能成為世界級的數碼工廠,就在于它能將所有工作都托付于規范化的生產線。

  經過多年努力,集團管理工作已取得較大進步,但仍與目標存在一定差距。為此,管理人員須正視差距、堅定信心、迎難而上,力爭做到:第一,“有意識”,即深入領會公司管理理念,形成切實可行的管控意識;第二,“有辦法”,即善于運用現有資源,統籌管控辦法。例如,積極運用網絡掛備平臺,合理調配人員和工時,降低人力資源成本;第三,“有規范”,即建立完善的生產操作規范,形成固定化的行為準則,讓生產按既定流程進行;第四,“有限制”,即在生產規范方面增加限制性條例,降低操作自由度,合理規避風險;第五,“有培訓”,即要重視員工技能培訓,讓工人掌握設備操作、流程規范、風險規避等方面的知識和技能。

  2、軟件資源:加強團隊化、數控化,減少個人素質差異

  合理配置現有資源,充分發揮團隊整合優勢,積極開發數控軟件等,都是彌補個人素質差異,提高管理效率的有效手段。

  對此,彭總講到:由于各種原因,集團的人力資源在個人素質、文化程度、職業理解力等方面仍相對偏低。但我們卻不能一味抱怨,而應采取各種措施予以規避。例如,集團研發的氣味處理設備,其原理非常復雜,它之所以能夠取得成功,得益于整個團隊的協同配合。我們有自己的設計團隊,能自行制造軟硬件,并集成為“一鍵式”操作系統。這種“一鍵式”設備非常簡單易懂,它能夠彌補人員素質的差異,增強生產過程的穩定性。

  對此,管理者應開闊視野、拓展思路,作如下探索:第一,強化團隊協作,發揮整合效應。依靠團隊合作,群策群力、集思廣益,發揮“一加一大于二”的整合效應,彌補個人素質差異,增強應對挑戰的能力;第二,開發“一鍵式”數控程序,簡化操作流程。開發高集成度的數控程序,提高設備自動化程度,進一步簡化操作、防范風險;第三,鼓勵合理的“微創新、微改革”。在生產和管理中進行“微創新”,在崗位職能和生產實踐上進行“微改革”,形成強大合力,助力公司發展。

  當前,經濟下行壓力依然存在,政府治污力度逐步加大,能源價格持續回升,醫化行業生產形勢異常嚴峻。為此,彭總站在集團發展全局的高度,對當前管理工作的地位作用、任務目標、工作重點等做出重要指示,在新的起點上開創了管理工作的新局面。我們要認真學習彭總關于管理理念的全新闡釋,深入領會其精髓要義,準確把握理念革新的重大意義,把廣大干部職工的思想和行動統一起來,為集團下一步工作的有效開展夯實基礎。

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